نجحت لأنها عملت عكس الموضة! القصة المدهشة لـ Uniqlo

ليه جاكيت فليس عادي عمل ضجة في عاصمة الموضة في طوكيو؟ ▶ 0:51

في التسعينات كانت هاراجوكو (Harajuku) واحدة من أهم مناطق الموضة في طوكيو، مكان الناس بتروحه عشان تشوف الغريب والجديد والمختلف. يعني لو براند هيفتح هناك، الطبيعي إنه يدخل بأكتر حاجة تلفت النظر عنده: تصميمات جريئة، وأفكار جديدة، وحملة تقول للناس: إحنا مختلفين.

لكن لما Uniqlo فتح فرعه في هاراجوكو سنة 98،² دخل بحاجة شكلها عكس كل ده: جاكيت فليس. دافي وعملي، بس مش الحاجة اللي متوقع تعمل ضجة في مكان عايش على الموضة، وناس كتير كانت شايفاه لبس رحلات. يعني من الآخر، كأنه داخل عرض أزياء بالبيجامة.

والمفاجأة إن الرهان نجح. في خريف وشتاء 2000 باعت الشركة حوالي 26 مليون قطعة فليس، والرقم ده داخل فيه كمان إكسسوارات الفليس.³ ولو حطيته جنب عدد سكان اليابان وقتها، هتلاقيه يوازي تقريباً قطعة لكل خمسة يابانيين.⁴

بس النجاح ده كان مخبي جواه مشكلة: لما تبيع 26 مليون قطعة في بلد واحد، السنة اللي بعدها هتبيع لمين؟ وفعلاً بعد ما موجة الفليس هديت، المبيعات بدأت تقع. وفي سنة مالية واحدة، مبيعات الشركة نزلت حوالي 18%، وصافي الربح قل بأكتر من النص.⁵

القطعة اللي رفعت الشركة بسرعة ما بقتش كفاية لوحدها، والشركة بقت قدام سؤال أصعب: النجاح ده نموذج نقدر نكرره، ولا كان مجرد ضربة حظ؟ وبدل ما تكتفي بإنها تثبت ده جوه اليابان، قررت تختبر نفسها بره.

ليه أول تجربة بره اليابان ما نجحتش؟ ▶ 2:34

في سبتمبر 2001 فتحت الشركة أربع محلات في بريطانيا في نفس اليوم. وقبل ما الأبواب تفتح كان فيه طوابير وصلت لأكتر من 200 شخص، والمبيعات عدّت توقعاتهم.³ وجوه الشركة كان فيه إحساس إن ده تأكيد إن نموذجها يقدر يكسب بره اليابان كمان.³

فقرروا يتوسعوا بسرعة، والأربع محلات بقوا 21 محل.⁶ والخطة كانت يوصلوا لـ50 فرع في خلال ثلاث سنين.³ لكن الحماس خلاهم ينسوا سؤال بسيط جداً: الناس اللي دخلت أول مرة، هترجع تاني؟ الطابور أثبت إن فيه فضول، لكنه ما قالش حاجة عن الولاء.

والنتيجة إن الفرع البريطاني سجّل خسارة 3.6 مليار ين، والشركة رجّعتها لمصاريف الإعلان اللي كانت بتحاول تعرّف الناس بالاسم، وللاستثمار المسبق في فتح محلات جديدة.⁵ وفي الآخر الشركة نفسها اعترفت إنها أدّت أولوية أكتر من اللازم لهدف الخمسين فرع. وفي يونيو 2003 قفلت أغلب فروعها في بريطانيا، وسابت خمسة بس شغالين.⁶

الافتتاح الكبير ممكن يخلي الناس تعرف اسمك، لكن المنتج هو اللي يخليهم يرجعوا

والإجابة اللي كانوا محتاجينها ما جتش من مصمم أزياء. جت من شركة ألياف يابانية اسمها Toray (توري). شركة الألياف دي أصلاً مش براند ملابس؛ شغلها بيبدأ قبل ما التيشيرت يبقى تيشيرت: خيوط وألياف ومواد. وعلاقتها بالبراند بدأت بعد موجة الفليس بشوية، بإنها تساعد في إنتاج الفليس نفسه، ومع الوقت الشركتين بقوا يشتغلوا مع بعض في تطوير الخامات.⁷

وده كان تغيير مهم في طريقة تفكير البراند. بدل ما يستنى مصنع يعرض عليه خامة جاهزة ويقرر يستخدمها إزاي، بدأ يسأل من البداية: أنا عاوز القطعة دي تعمل إيه؟ وإيه المشكلة اللي هتحلها؟ ولما يعرف الإجابة، ساعتها يخلق الخامة اللي توصّله للنتيجة دي. والمفارقة إن في نفس الفترة اللي كان بيقفل فيها محلاته في إنجلترا، كان فيه منتج جديد بيتولد في اليابان، منتج هيغير طريقة الشركة في صناعة الملابس.

إزاي حلّ مشكلة البرد بقى طريقة شغل؟ ▶ 4:33

المشكلة كانت بسيطة: في الشتا، لو عاوز تدفى، بتلبس طبقات هدوم كتير فوق بعض. طب هل ممكن نلاقي قطعة واحدة خفيفة تدفّي؟ ده بالظبط اللي البراند حاول يعمله مع شركة الألياف:⁷ خامة بتستفيد من الرطوبة اللي الجسم بيطلّعها، وبتساعد على الاحتفاظ بالحرارة.¹⁰

أول نسخة ما كانتش مثالية؛ ناس كانت شايفاها ناشفة زيادة عن اللزوم كهدوم داخلية.⁸ لكن الشركة فضلت تطوّر المنتج سنة ورا سنة، وتحسّن الخيوط بناءً على آراء العملاء،⁹ لحد ما بقى واحد من أهم منتجاتها، واللي سمّته HEATTECH (هيت تيك).

وفي خريف وشتاء 2008 باعت منه حوالي 28 مليون قطعة، والطلب كان أعلى من قدرتها على الإنتاج حتى بعد ما زوّدته. ومدير في قسم الإنتاج قال وقتها إن العملاء ما كانوش بيشتروا قطعتين أو تلاتة بس، كانوا بيشتروا خمسة وأحياناً أكتر.⁹

وهنا ظهر الفرق. الفليس كان نجاح كبير، لكن المنتج الجديد بيّن إن النجاح ده ما كانش مجرد ضربة حظ، لأن الشركة بدأت تعرف تكرر النجاح مرة بعد مرة. وبقت دي طريقتها: تاخد قطعة عادية، وتضيف لها سبب يخلي الناس تحتاجها.

وطالما عرفت تعمل ده مع البرد، ينفع تعمله مع مشاكل تانية؟ آه، ينفع. نفس الفكرة ظهرت في منتج تاني اسمه Ultra Light Down (ألترا لايت داون): جاكيت شتوي خفيف جداً،¹¹ يتطبق ويتحط في شنطة صغيرة.¹² الموضوع ما بقاش منتج ناجح وخلاص؛ بقى طريقة شغل. والبراند ما بقاش بيبيع ملابس بس، بقى بيطوّر منتجات بالتقنيات بتاعته.

بس هل التطوير ده كفاية في الحرب اللي البراند عاوز يدخلها؟ لأن وقتها ظهر سؤال أصعب: إزاي تخلي حد في نيويورك يهتم ببراند ياباني ما يعرفوش؟

هل التيشيرت السادة كفاية عشان تكسب أمريكا؟ ▶ 6:16

في 2006 فتح Uniqlo متجره الكبير في سوهو (SoHo) في نيويورك، بمساحة بيع حوالي 3,300 متر مربع.¹³ بس سوق نيويورك حطه قدام سؤال جديد: البساطة نجحت، لكن مش كل الناس عاوزة تلبس تيشيرت سادة. فيه ناس عاوزة اللبس يقول حاجة عنهم: عن فيلم بيحبوه، أو فنان، أو شخصية مرتبطين بيها.

وهنا كان عند البراند حل مناسب: بدل ما نحط اللوجو بتاعنا على التيشيرت، نحط عليه حاجة إنت بتحبها. الفكرة دي كان بدأ يجربها بالفعل من 2003، في مشروع لتيشيرتات الجرافيك فكرته إن التيشيرت يبقى أكتر حرية ومتعة،¹⁴ ودخول سوهو في 2006 فتح له مساحة أكبر يلعب بالفكرة دي. التيشيرت البسيط نفسه، لكن بدل ما يبقى سادة، يبقى مساحة لفن أو فيلم أو شخصية إنت أصلاً بتحبها. وفي 2007 اتجمعت الفكرة دي بشكل واضح تحت اسم UT (يو تي).¹⁴

اللي عجبني هنا إن البراند لما حب يستهدف شريحة مش بتحب التيشيرتات السادة، ما قررش يكبّر اللوجو بتاعه عشان الناس تقول: بص، أنا لابس البراند الفلاني. لأ، خلّى الناس تقول: بص، أنا بحب إيه. وبكده أضاف شخصية للمنتج، من غير ما يتخلى عن البساطة اللي بنى عليها اسمه.

وفعلاً تجربة أمريكا كانت في بدايتها ناجحة، لكن نجاح متجر في مانهاتن مش معناه بالضرورة إن نفس النموذج هيشتغل في باقي أمريكا. فاكر لندن؟ بعد أكتر من 10 سنين، الشركة رجعت تغلط نفس الغلطة: بدأت تتوسع بسرعة كبيرة، لدرجة إن عدد متاجرها في أمريكا نط في سنة مالية واحدة من سبعة لـ25 متجر.¹⁵

وهنا ظهرت المشكلة: المتاجر كانت بتفتح أسرع من سرعة انتشار الاسم، فالمبيعات ما جتش زي ما كانوا عاوزين. وفي 2015 الشركة نفسها قالت إن خساير أمريكا زادت، ورجّعت ده للتوسع السريع، ولإن الناس لسه ما تعرفش البراند كويس.¹¹ ومديرين في الشركة لاموا كمان ضعف الإدارة، وضعف معرفة الناس بالاسم في الضواحي.¹⁶

وبعدها الشركة غيّرت اتجاهها: بطّلت تركز على المحلات اللي في المولات في الضواحي، وراحت للمدن الكبيرة وللبيع أونلاين، اللي قالت إن العميل الأمريكي بقى بيشتري منه أكتر.¹⁷ وبدأت تقفل المتاجر اللي مش بتحقق مبيعات.¹¹ يعني نقدر نقول إن بعد درس لندن بأكتر من 10 سنين، نفس النمط اتكرر. بس المرة دي القصة خدت لفة مختلفة، لأن في الوقت اللي أمريكا كانت عاملة فيه صداع للشركة، كان فيه سوق تاني بيحصل فيه العكس تقريباً.

ليه الصين نجحت في اللي فشلت فيه لندن وأمريكا؟ ▶ 8:44

في 2002 دخل Uniqlo الصين،² والبداية كانت هادية. لحد 2010 كان عنده 54 محل هناك، وبعد ثلاث سنين بقوا 225 محل.⁸ بس الفرق الحقيقي ما كانش في عدد المحلات بس؛ كان في توقيت التوسع نفسه.

البراند كان بقاله سنين بيبني وجوده في المدن الكبيرة، ومع الوقت الاسم بدأ ينتشر في المدن الأصغر.⁸ فلما متجر جديد يفتح، ما كانش بيبتدي من الصفر. والمرة دي الصين كانت عكس أمريكا ولندن: الزحمة ما وقفتش عند يوم الافتتاح، والنمو كمّل.

وفي 2015 بقى عند الشركة 467 محل في الصين الكبرى، يعني الصين مع هونج كونج وتايوان، ومبيعات هناك أكتر من 304 مليار ين في سنة واحدة.¹¹ وده خلى المنطقة دي واحدة من أهم المحركات اللي نقلت البراند من نجاح ياباني لبراند عالمي.

بس فيه سؤال مأجلينه من الأول: مين أصلاً اللي كان ورا Uniqlo؟ مين اللي كان كل ما الشركة تقع، يرجع يحاول تاني؟

مين الراجل اللي بيراهن لحد ما يكسب؟ ▶ 9:48

Tadashi Yanai (تاداشي ياناي)، الراجل اللي حوّل بيزنس العيلة الصغير، اللي كان شغال في الملابس، للبراند اللي إحنا نعرفه النهارده. دخل شغل العيلة سنة 1972،¹⁸ وفي سنة 84 فتح أول متجر للبراند في هيروشيما.²

لكن يمكن أكتر حاجة تشرح طريقة تفكيره مش عدد المتاجر اللي فتحها، ولا عدد المنتجات اللي نجحت، إنما اسم الكتاب اللي نشره: «مكسب واحد وتسع خساير».¹⁹ والاسم ده تقريباً بيلخّص طريقته في الشغل، لأنه فعلاً كان مستعد يدخل رهانات غريبة جداً.

واحد منها كان الخضار. في 2002، Fast Retailing (فاست ريتيلينج)، الشركة الأم للبراند، دخلت مجال بيع المنتجات الزراعية.²⁵ يعني الراجل اللي باع ملايين القطع من الهدوم قال: ما يمكن نعرف نبيع طماطم برضه؟ بس للأسف ما عرفوش، والمشروع اتقفل في 2004 بسبب ضعف أدائه.²²⁰

ومع ده، الفشل ما قللش طموحه. في نفس الفترة تقريباً كان بيقول إنه عاوز شركته توصل لتريليون ين مبيعات، وإنها تبقى رقم واحد في العالم في الملابس الكاجوال.⁶

مش راجل بيكسب كل الرهانات، بس بيفضل يراهن لغاية ما يكسب.

Uniqlo اللي بدأ بمتجر واحد وصل لفين؟ ▶ 11:03

بنهاية أغسطس 2025 كان عند Uniqlo حوالي 2,519 متجر في العالم كله، ومبيعات سنوية بتقرب من 3 تريليون ين ياباني.²¹ البراند اللي بدأ بمتجر واحد في هيروشيما بقى لاعب عالمي. واللي يلفت النظر إن الرحلة دي كلها ماشية بنفس الفكرة البسيطة: خد حاجة عادية، وحاول تعملها أحسن.

وده يرجّعنا للمشهد اللي بدأنا بيه. المربع الأحمر اللي ظهر في ويمبلدون مكان الشعار القديم، دلوقتي معناه أوضح. ما كانش معناه إن البراند الياباني هزم عملاق الملابس الرياضية؛ كان معناه إن البراند اللي بدأ بمتجر واحد في هيروشيما بقى كبير كفاية إنه يقف في نفس الملعب.

والأجمل إن أسطورة التنس كان لابس Uniqlo على التيشيرت، لكن الشوز كانت لسه من نفس الشركة الأمريكية.¹ يعني المنافسة ما خلصتش وما اتحسمتش، بس Uniqlo وصل.